品牌商是轮胎经销商的一种，可是又不类同于传统意义上的轮胎经销商。品牌商实际上是把原来由生产企业控制的品牌经营管理权给抢夺过来。现在的市场的运作核心是品牌，品牌所产生的利润是最为丰厚的一块，因而品牌商发展最为迅速。最终，轮胎生产商和经销商共同为品牌商打工，成为整个品牌价值链的一部分。谁不想多赚钱，而且还有发言权。自有品牌应该来说这是快消品经销商的一个很好的提升机会，可是为什么这些经销商向自己拥有品牌的道路提升，却大部分都失败了？

^{经销商的日子越来越不好过，一方面是市场的饱和和竞争过于激烈，再者就是终端的胃口越来越大，挣点钱还不够喂他们的。做这个生意越来越不赚钱，轮胎}经销商日子越来越难熬。相比之下，作为品牌商来说，由于产品的利润空间大，只要对品牌和渠道建设维护成功，年底了，又可以大赚一笔。轮胎经销商的命就是苦，谁让咱在渠道的最底层！

^{经过二十多年的积累，轮胎经销商提升自己的时机到了。咱也可以开个品牌公司，自己注册个商标，自己给自己赚钱。无论从哪个方面考虑，应该成功率很高。}

^{首先是资金不再缺乏，自己还有一定的网络基础，做起来不是难事情。于是自己注册商标，自己推广品牌成为了经销商界近两年的一个时尚。但是在经过熙熙攘攘的闹腾过后，这些品牌公司不是倒闭了，就是变小了，传统的经销商却没有几个做大作强的。还好这些勇于下海的经销商大部分都没有丢掉老本行，又回到搬箱子送货的工作生活中。}

^{反倒是外来的和尚好念经，一些门外汉介入这个领域很快使自有品牌发展起来。别人容易，自己难，这是快消领域独特的现象。}

^{对失败的案例归纳后，我发现，出现这种局面，不是资金的问题，不是产品的问题，反而是积累的陈旧观念问题。比较典型的影响到品牌建设的意识有六种：}

^{一、没有建设品牌意识。}

^{过去向终端送了多少货，立即就能算出来赚了多少钱。现在做品牌了，钱还没有收上来，就需要从口袋中先拿出来投到市场。即使是钱收上来了，还要继续往市场上投。经销商的钱都是在终端一点一点抠出来的，都是血汗钱，知道挣钱的难处。别说在招商之前投入了，有时把款收上来以后，钱进入容易掏出来难，更舍不得拿出来了。}

^案例：

^{张老板原来是当地一家比较有实力的轮胎经销商，看着自己的网络已经成熟，增长的潜力已经不大，于是他就开始打着自己去推一个牌子的主意。现在自己做个品牌的准备工作很是容易，只是花了一千多元在商标局注册了一个商标，又花了3万元建立了网站，于是一个牌子就能横空出世。品牌准备好了以后就开始推广，张老板早就和一些关系不错的企业经理进行了细致的学习，如何招聘人员，如何市场划分，如何制作招商计划。张老板还成功地还把一个企业的王经理用重金挖过来，聘为公司的总经理。}

^{王经理很有经验，对轮胎品牌运作规划的很好。但是随着合作的深入，矛盾出现了，张老板根本不知道品牌是怎么回事情。一些看得着的投入，张老板都是大力支持，例如产品的包装一定要最好的，产品的质量一定要最好的。可是牵扯到一些轮胎品牌运作，张老板感到非常虚，投入到品牌建设上，别到时候是钱扔到水里听不到响声，就不愿意掏钱了。}

 

^{王经理一怒之下离开。以后又聘请的轮胎销售经理，张老板只看结果不看过程，考核也只考核销量和利润，认为赚多少无所谓，最起码要别亏钱。可是轮胎市场开发那是不进则退，销售经理干脆采取“竭泽而渔”的办法，能捞多少捞多少，进行掠夺性开发。只要有客户把钱拿来就行，承诺的政策也不兑现，不管以后的死活。}

^{这样不会会有客户做起来，很快有些客户要求退货，王老板才发现事情不太妙，很快客户找上门来，堵了几次门，业务经理跑了，可是王老板家在这里不得不处理，就这样张老板臭名远扬了，也没有人愿意再合作。张老板以前投入的资金亏得精光，成为一仓库卖不动的轮胎。}

^{二、没有授权意识。}

^{传统的轮胎经销商就是一家人在干，这也是和市场上的环境有关系，生意上的漏洞很多，一不小心就会造成损失，只能相信自己的亲戚。现在做品牌才是一个真正意义上的公司，需要一个系统的管理，而这些经销商认为管理就是看着，就是防范。业务员整天在外面，不监视着还了得，这样的老板恨不得能够分出几个身子。}

^{没有授权意识就会产生信任危机。没有授权，什么都自己干，任人唯亲，对谁都怀疑，就无法建设一个团队，因而品牌开发和树立也无法得到一个快速的发展。}

^{刘老板辛辛苦苦的把一个批发部做大，又自己贴了一个牌子，准备向全省，乃自全国发展，很是雄心勃勃。原来批发部用的人都是七大姑八大姨，自己跑业务，老婆管收钱，小舅子负责送货。可是摊子大了以后，人员增加了，怎么监督是个问题。刘老板知道，自己在终端管理的时候，漏洞是很可怕，一些业务员抽空拿着钱就跑了。}

^{刘老板特地重金招收了一个业务经理，让他去管理，可是一点权力也不放，牵扯到钱的事情就很认真，经理签的字也不行，一些费用自己专门到市场上核实，怕业务员捣鬼。}

^{对待轮胎业务员更绝，去跑业务什么政策也没有，汇报到自己那里又要去落实，一来一去就把生意搅黄了。甚至一次针对省外市场开发，需要在外地成立办事处，要租房子，刘老板还要坚持要自己去看一看，全凭老板一个人哪能看过来，公司里的事情很多都是拖到后面都办不成。}

^{老板娘更是“缴钱的时候脸上是一团花，报账的时候脸如吊死鬼”。小舅子如同监工，时不时地还摆出二老板的架子吵别人。这样的环境谁能干下来？一个业务员离开的时候说，“我不是想走啊，而是老板把我当贼来防”}

^{很快刘老板依旧是一家人在干，所以现在的生意还是那么大，自己的轮胎品牌销量可以忽略不计。}

^{三、没有取舍意识。}

^{传统意义上的轮胎经销商是和终端打交道，只是狭小的一个区域，对于品牌的做大帮助不是太大。而轮胎经销商要是还把重点放在自己的一亩三分地上，还在想着进可攻退可守，品牌根本就是难以成长起来，只会成为家品牌。}



^{四、没有服务意识。}

^{管理终端和管理轮胎经销商，服务终端和轮胎服务经销商，这是两个不同的概念。用服务管理终端的经验放在经销商身上，那是南辕北辙。}



^{五、没有决策意识。}

^{要是说哪个轮胎经销商既有直觉又有魄力的话，传统轮胎渠道是找不出一个来，无论是刚起步的80后，还是轮胎圈子30年的老将们，莫非是“当局者迷，旁观者清？”可能是轮胎经销商敏锐的判断力和直觉在日常繁复的劳动中磨灭了，总是在小心翼翼的跟在别人的后面。}

^{朱老板做外资的轮胎品牌已经做十多年了，和他一起开始起步的品牌公司，很多现在营业额都已经上亿了，可是朱老板却是越做越小，现在只有8个业务员，一辆送货车。朱老板的光辉回忆还是停留在原本做批发部的时候，提到了就满面红光“那时候我一天能赚一万多，批发部不做了，自己做品牌，就开始倒霉起来”。是朱老板的选择错了？}

^{对朱老板的发展历程了解后，我发现，朱老板总是跟在市场的后面走，市场什么火起来以后，他赶紧上马，可是等到他上马以后，这个产品的生命周期到了。朱老板不但是没有赚到钱，而且还要贴进去一些。}

^{以后小心谨慎起来，看到什么都像是陷阱，有时候想上一个新品种，感觉市场有这种趋势，朱老板召集人马，大张旗鼓的讨论了很长一段时间，结果是无疾而终。等到其他品牌上了这个品种，而且销售很好的情况下，朱老板就开始马后炮，说“我早就看出来了，这个产品肯定行”。跟着朱老板讨论研究的人要倒霉了，朱老板开始唠叨起来，说是大家的讨论耽误了自己的判断力，说大家为何不坚持自己的意见。最后遇到什么事情了，大家一言不发，朱老板依旧拿不定什么主意。}

^{看到朱老板引以自豪的把1999年批准的商标许可证给我看，让我哭笑不得，要是朱老板能够像一些品牌立足长远，抓住先机的情况下，朱老板的品牌可能早就是 “中国名牌”了。}

^{六、没有合作意识。}

^{螃蟹放到盆里，一个都上不来，这是由于一个露头螃蟹的身后，下面会有好几个在拽。这就是轮胎经销商团体的真实写照，经销商自己看不起自己，不相信经销商能够做出好的产品和品牌。在这个团体中，经销商内心中看身边的人都是对手，越是熟悉的人开发的品牌，妒忌心越强，即使捱不过面子做这个产品，进了些货，也不会真心帮助。}



^{一个轮胎经销商在喝醉的情况下说了实话，“我为什么要推你的产品，要是想做品牌我自己就做了，你又不是实力能力比我们强”。正是这种心态让他们拿到李老板的货以后，放在仓库也不出货，等着看笑话。}