历史上的关于轮胎行业的重频频发生，全球前10大的轮胎公司从普利司通的凡世通，到米其林，固特异，马牌，住友，倍耐力等等都至少经历过5次以上的轮胎业务并购或出售。
中国轮胎商业网依据全球和中国轮胎行业大中小环境的PEST/WHIT数据评测，中国的轮胎重组业务将从2015年进入重组元年，从类型上分为中资和外资的合股，有很多的例子从回力，成山，倍耐力等等。到纯中资的合资双钱昆仑，双星东风，佳通的一些列和中策的一些列购并大约在12年前左右开始。中国将进入第二次的合并风暴，将在2015年强制启动！
2014年以来，国内天然橡胶价格持续下跌，这对橡胶产业链下游的轮胎行业本是利好，但轮胎生产、经销企业并未因此受益，反而进行降价促销，导致全行业价格战进入白热化，最终造成轮胎价格下降幅度达10%以上。究其原因，主要由于近几年行业持续产能过剩，轮胎企业库存普遍高达1.5～2个月的生产量，比正常值高出50%左右。中国橡胶工业协会的调查数据还显示，2014年上半年，47家轮胎企业总库存货的价值高达185.4亿元，占总销售额的19%。在价格战越演越烈、产能过剩、库存积压、市场竞争加剧的背景下，“行业大洗牌”和“走出去”成为一些轮胎企业解决问题的两个方向。一方面，各大轮胎企业纷纷加大出口力度。数据显示，2012年，我国轮胎出口量同比增长9.6%，到2013年，轮胎出口量增长13.3%。另一方面，行业面临重新洗牌的格局，轮胎行业的兼并重组成为大势所趋。
全球轮胎行业第一次的全球性重组是发生在40年前左右，经历了大约10年的时间。2014年2月，横滨橡胶与韩国锦湖轮胎签订了技术合作协议。6月份，两企业刚就合作开发轮胎环保技术达成一致，但横滨橡胶社长野地彦旬的目光就投向了更远的未来。
“资本合作自不待言，如果双方都感觉有利，合并都行。我想采用控股公司的形态，保留双方的品牌也是一种选择。”
锦湖的销售额为横滨橡胶的60％。该公司经历过破产，是一家身背“污点”的企业。鉴于此，此次的合作并未得到太多的好评。
但横滨橡胶并不介意。两年前，该公司会长南云忠信结识了锦湖母公司锦湖韩亚集团的会长朴三求。随交流的深入，南云了解了锦湖的技术实力。
日本老字号与韩国新兴企业以“结婚”为前提开始交往之时，却是有两家企业决定分道扬镳之日。
“他们究竟在想什么！”
2月13日深夜，接到公司的联络，住友橡胶工业的经营高层大惊失色——该公司的合作伙伴美国固特异在网上公开了向美国证券交易委员会提交的资料。在资料中固特异写道：“由于明确了住友橡胶的反竞争行为，因此我们将解除合作关系”。
这早有先兆。大约1个月前，固特异提出了解除合作的申请，而就在住友橡胶准备与之商谈友好分手之际，却遭遇了当头一棒。住友橡胶立即向国际仲裁机构提交了反驳书。
1999年，在其他公司羡慕的目光中，两家公司“幸福牵手”，渡过了15年的甜蜜时光。然而最后的结局，却是一出虐心的“离婚”戏码。
艰难的新兴市场国家战略
现在，全球轮胎业风雨飘摇。振荡的核心当属新兴市场国家。按照瑞穗银行的预测，2020年，世界的新车销量将扩大到9861万辆。日本、北美和欧洲市场虽 然停滞不前，但新兴市场国家的销量将激增至5940万辆，是2010年的1.5倍。中产阶层不断壮大的中国和印度将扮演领头羊的角色。
“在新兴市场国家必须先下手为强”（东洋橡胶工业社长信木明）。面对未来的“金山”，各大企业都垂涎三尺，但就目前而言，还没有一家企业成功攻克了新市场。
轮胎分为批发销售给汽车企业的新车轮胎，和在轮胎销售店、加油站等零售的替换轮胎。在发达国家，二者的比例为6：4，新车轮胎销售居多，而在二手车流通量 巨大的新兴市场国家，则是替换轮胎更胜一筹。2020年的全球轮胎需求为21亿条，其中新车轮胎仅占4.5亿条。而替换轮胎为16.6亿条，是前者的3倍 以上。
因此，新兴市场国家不能套用主攻汽车企业的发达国家策略。因为多数消费者在选择替换轮胎时看价格不看品牌，所以普利司通、法国米其林、固特异三巨头在中国市场的份额仅为1～3％。
面对如此形势，大企业当然不会坐以待毙。要想增加替换轮胎的销量，就必须让零售网点优先使用自己的轮胎产品。
为此，普利司通在中国开设了300多家“车之翼”连锁店。这些店铺不仅销售轮胎。还将通过提供免费定期检查等自主客户服务推广品牌。
在轮胎行业排名世界第17位的印度阿波罗轮胎于2013年宣布斥资2400亿日元，收购排名第11位的美国固铂的轮 胎部门。虽然最后由于双方在金额上未达成一致，谈判最终宣告破裂，但是，倘若此次收购成真，在印度将会诞生一家业务规模与排名第六的意大利倍耐力旗鼓相当 的新企业。
距今约30年前，一场重组风暴曾经席卷了轮胎行业。普利司通收购了名列前茅的美国凡士通，住友橡胶则收购了原来的母公司——英国邓禄普的欧洲轮胎业务。接 二连三的M&A（并购）目的只有一个，那就是追求“规模效益”，以求达到收益稳定。并购结束后，当时的30多家轮胎企业只剩下了大约10家大企 业。
现在，大企业已经具备了一定的业务规模，掀起重组的可能性较低。但另一方面，新兴企业如今正处在力争扩大规模的阶段。
有3个特别经典的轮胎行业收购的案例值得参考：米其林购并回力，固铂购并成山，双星购并东风！
2003年11月,在“并购重组国际高峰论坛”上，国资委表示要充分发挥国有大企业特别是中央企业在并购重组中的作用，与外资抗衡。 东风轮胎厂是期待并购重组的一只休克狮，它位于湖北省十堰市、现名东风金狮有限责任公司。这家合资企业的前身是东风轮胎厂。由原化学工业部于1969年投资2亿元，调集全国轮胎生产精英组建的骨干企业，当时的政治气候叫“东风压倒西风”，由此，毛泽东主席亲自给该厂题写了“东风”两个字。几经发展，现在的年生产能力达300万套，是全国轮胎生产企业的“四大天王”之一。
1993年东风轮胎厂与马来西亚金狮集团合资组建了东风金狮轮胎有限公司，金狮集团注资2.8亿元。直接启动几个新项目并建造了两条全新的轮胎生产线。按说，有了资金，又有外企的管理，企业的发展应该更上一层楼。但是，东风轮胎却事与愿违。在合资之初，由于合资不只是企业行为，再加上中外文化和管理理念融合得不好，产量和效益一直走下坡路，到了2004年上半年被迫停产。8亿元的资产闲置，4000名职工下岗回家，这使湖北省委、十堰市政府的有关领导无比焦虑，急着为东风寻找新“婆家”，挽救东风。就是在这样企业面临倒闭的情况下，东风金狮被推到了汪海的面前，双星集团成为并购重组的一个“猎人”。
有很多人认为汪海重组东风是险象环生的一次重组，是“因小失大”的决策。 做事一向以雷厉风行著称的汪海，在金狮集团退出资金后，迅速重组东风，在橡胶行业第一次创造了“国企救国企”的先例，汪海以他的大将风度和管理大师的气魄开始复活这只轮胎行业的“休克狮”。
引子
2007年的9月的一个周末，双星集团生锡顺副总经理兴奋地打来电话，“双星正式收购东风轮胎了”，现在那里的变化很大，希望我再到东风看看。
这的确是个喜讯，在2005年双星准备托管东风时我与几十名记者一起陪同汪海去了趟东风轮胎，目睹了当时所发生的一切。2006年我又去过东风一次，如今又是一年了，掐指算来双星托管东风已经两年余了，再到东风看看，这不仅是我也是许多人的心愿吧。
自2005年3月17日始，东风轮胎这家著名的汽车轮胎配套企业，终于在2007年的秋天脱下穿了近两年半之久的“托管”外衣，正式加入青岛双星集团。汪海呀汪海，从6年多前正式涉足轮胎制造开始，不断推动青岛双星从“为人做鞋”向“为车做‘鞋’”的转型，此番激活东风轮胎，无论是对其自身还是对整个轮胎行业都产生了深远影响，而汪海将轮胎业做大做强的梦想正在进一步变成现实。
2007年10月6日，我再次陪同双星总裁汪海来到湖北十堰市，依旧入住东风宾馆，楼前那幅红彤彤的大标语异常夺目：热烈祝贺双星集团正式收购东风轮胎！
站在这醒目的大标语下，我不禁想起了2005年3月17日那个让人难忘的场景。当汪海和三十多名记者来到这座城市洽谈托管东风事宜时，等待大家的却不是如此的有序和平静，而是“双星滚回去”的刺眼标语和“汪海滚回去”的怒吼之声……
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