无论橡胶如何，也无论汽车市场如何，或者更长远的GDP（国内生产总值）如何。市场在发展，轮胎在进步，渠道在演化。作为非常重要的渠道，应该如何选择其战略要领呢？中国轮胎商业网和大家共同讨论讨论。
“走什么轮胎渠道？”“渠道成本和渠道层级如何？”是我们经常谈及的话题；倾销、窜货，轮胎渠道产出效率也是我们时常遇到和讨论的渠道难题。由中可见渠道规划的重要性。
但在另一方面，许多轮胎企业却仍身陷在对渠道规划事先重视不足，规划不充分、不合理的问题之中。 如，其中的直接表象就是：对顾客的消费行为研究不够，由于对轮胎经销商的规划不合理，甚至使已存在的经销商体系和渠道政策，成为了直接造成砸价、窜货等渠道乱象的市场价构性和政策性病因；有感于渠道规划的重要性和其中所存在的复杂及严重问题，我们从轮胎经销商规划的几个话题开始。
是先做区域性的强势品牌，还是要在广域的市场长线作战
与此相对应的是，是先在自己的大本营、是先在选定的样板市场、是先在某个大区市场的一个相对较小的区域，还是一下子就在自己所欲进入的所有目标区域市场、大区市场寻找“借力修渠”的合作伙伴？
这个问题看似简单，但在实际中，不少的轮胎企业都会在上面犯难。
一、如果我们实力有限，轮胎市场推广支持薄弱，根本还谈不上什么轮胎品牌影响力，就应该一心一意的对一个轮胎经销商做好市场督导和服务，就应该集中资源着力一个点打造市场。这个点既可能是我们的大本营/根据地，也可能是我们所选择的一个消费能力现实、需求成型，而竞争又较为薄弱的市场。
但是，如果是后者的话，我们所选择的轮胎个市，一定要注意它向周边辐射的能力和它的样板性特征。也就是说，当我们今后向外扩散的时候，这个轮胎市场的操作经验要具有一定的借鉴性，它同时也能方便我们成片区的、更快速的进行周边市场的招商，及其启动和服务（不排除物流配送的可能）周边市场。 这个过程对一个新轮胎企业，或者是对一个弱势轮胎品牌向省外市场、大区外市场进军，俱适用。
二、如果我们经营的是一个创新性极强，而知识产权保护又不到位，行业进入门槛又较低的一个轮胎产品（这可能对应我们就某个产品短平快的操作思路），再或者说，我们有足够的实力拉动市场消费，这个时候，我们也不要回避考虑较快速启动更广域的市场的问题，和对应市场的经销商结成亲家。
当然，出于增加拓市成功率的考虑：在此过程中我们需要注意两点：
1、如果我们无法应付广域市场中的消费拉动成本，就难以离开人海战术和倒做渠道的市场启动方式，以解决轮胎经销商对一个弱势产品主动走货不积极及相关的老大难问题。
2、要争取有人呆在轮胎经销商的左右，落实人力、配送、铺货、理补货和有限宣传促销活动的执行。当然，其中少不了协商、沟通和强力的督导。
是农村包围城市，还是由城市向农村辐射
敌之虚我之实，敌之短我之长。我们对农村与城市市场的取舍，往往基于的就是对扬长避短和乘虚而入的考虑。与此相应：如果我们的目标消费群并非是高知、高收入群体；如果我们的对手主要就拥挤在城市轮胎市场，并对农村轮胎市场实际重视和辐射、渗透不够；如果我们的轮胎产品定位未能与这些对手形成差异，并不具备重新区隔消费空间的能力；如果我们的营销资源还没有强大到能与广大的对手在轮胎品牌意识强、信息爆炸、营销干扰因素过多的城市消费市场一较长短，从农村包围城市就应该是我们需要考虑的。
在这种情况下，我们不但要培育起自己在二、三甚至是四级市场的轮胎经销商网络，而且，即使是在这些市场和一些中心城市，我们所选择的轮胎经销商可能都很难与批发市场中的商家脱离关系。 围绕对手薄弱的地方寻找轮胎经销商及其开展更多的针对性营销动作，是势单力薄者重要的长硬“翅膀”的法则。
一个经销商包办，还是不同的商家分别运做
几乎所有的企业都在不断的按不同的价格档次、适应受众等等，推出新的轮胎产品品项。 在这样的情况下，许多轮胎企业就难免不心生如后的困惑——交由一个轮胎经销商包办，还是交由不同的轮胎商家分别运做？如果再加上原轮胎经销商运做的市场一直都是不温不火甚至是颓势多多，“不在一棵树上吊死”的念头就更是难免了。
一、将不同品项产品交给不同轮胎经销商运做所需考虑的几个原由。
1、原轮胎经销商不认同自己推出轮胎新品项的理念，并不看好其前景。2、原轮胎经销商不但不重视自己推出的轮胎新品项，就是自己的其它产品在原经销商处也处于一个相对受忽略和不被重视的地位。
3、原轮胎经销商在人力、物流配送及其相关经营管理资源和能力上，本身就存在较大的限制，无法适应运做更多品项的产品。
另外，还可能包括原经销商在有关窜货、倾销等守约经营上的好坏，在回款等有关资信问题上的信诺，在营销计划执行能力上的强弱等等若干原因。
二、两个“分家”的细节。
结合上述内容，我们如果需要将不同品项的轮胎产品“分家”给不同的轮胎经销商运做，有以下几点内容需要注意：
1、原则上，在新老经销商间应该尽量避免在同一档次的轮胎产品形成直接竞争。 但这并不排除，甲经营乙经销的品项，只不过甲在该品项上仅能享受二级利润回报。
2、如果新老品项产品构成一定的直接竞争了，我们的“新对象”就要和原经销商之间，尽量在各自主营的渠道间形成区隔，于主要的渠道优势和方向上不构成直接竞争。 关于如何划分区域？如何“砍”掉经销商？我们在轮胎商学院后续内容继续讨论。