眼看马上就2021年，轮胎经销商的日子依旧不好过，在顺应时代发展，进入新零售和规模化之后依然赚不到钱，轮胎商业总结了几点经销商们的困惑：规模越大，经销商越不赚钱；品牌越强，经销商越不赚钱；公司化运营，反不如夫妻店赚钱。这似乎表明我们过去的追求，给经销商描绘的未来蓝图全部落空。两年前，很多经销商还在提倡公司化运作；前两年，很多经销商还总想做大品牌；直到现在，我们还在追求销量增长。难道我们追求的目标，就是这样一个结果。这似乎不合逻辑。
问题在哪里？
为什么经销商的现状与追求的结局反差这么大？我认为主要是市场整体状况出现了巨变。我概括为四个方面，有人说是“四面楚歌”。我觉得“四面楚歌”是指没有出路，我只承认是四个问题，但这四个问题都是代表趋势的大问题：
1行业饱和：轮胎产品销量受到各种因素影响不稳定。
2厂家加压：厂家加大对代理商压力。销量下滑，费用上升，利润下降。
3公司化困境：传统管理模式不再适应80后、90后。
4电商打劫：淘宝、京东、新量售蚕食B端资源。
就像房产一样，供需关系永远是决定行业发展的重要因素。
市场行业饱和
中国轮胎企业，包括经销商，都有增长依赖症。只要增长停滞，一定问题百出。经销商更是靠增长解决问题的。销量增长，费用上升；销量再增长，费用再上升。经销商过去一直处于这个循环过程中，当销量不增长，而费用还在增长时，一定产生很大的问题。能不能在销量下滑时，利润还要增长？可能我们经销商群体没有想过这个问题，这可能恰恰是要解决的问题。经销商一定要正视行业销量下滑的结果，视之为正常而非异常，以后的经营应该正视行业发展。
厂家加压严重
我们的轮胎经销商商家一直不是有完全自主权的商家，是受控于厂家的商家，特别是大品牌的商家。所以，才会有“管理经销商”这样在西方没有的说法，商家是厂家的客户，甚至是“上帝”，怎么能“管理”呢？厂家越困难，对经销商的压力就越大。现在正常的促销已经不够了，不少厂家提出各种奇葩营销手段。我不认为这些能解决问题，但加大费用是必然的。受制于厂家的经销商，不做不行，做就行吗？
经销商公司化困境：
多年前，有些经销商公司化经营，夫妻店成为被批评的“靶子”。目前有的经销商确实是公司化做得比较好的。我们首先得承认原来提出公司化经营的方向是对的。然而，现在情况发生变化了。一是就业的主体变成了80后、90后，他们与以前的员工差异非常大，我不认为是坏事，我们应该拥抱他们；二是就业形势发生了变化，人才结构发生了变化，会使有些行业人才短缺；三是创业热潮高涨，传统企业的管理模式已经不适应“新一代”了。
电商打劫：
第一轮电商是C端电商，模式是C2C、B2C。C端电商影响虽然大，但都是扮演零售商的角色，而且轮胎属于汽车的一部分通常也都是汽修店在做这方面，需要经销商的合作，本质来说没有跳出传统经销的套路。
2016年是B端电商热，阿里和京东都在积极布局B端。它们依靠平台优势将资源集中化，其带来的优势相比势单力薄的单个经销商是很明显的，我们把这种B端称之为集中式B端。集中式B端是干什么的？就是厂家的货，绕过经销商，直供零售店。这不是直接打劫经销商吗？确实如此，所以经销商群体反应很激烈，都在讨论怎么自救。
轮胎经销商真的束手无策？
有人认为行业不行就重新做，放弃以前的烂摊子，这样针对厂家说的。对经销商来说，并非性束手无策，出路肯定是有的，但并不是所有经销商都认可，毕竟每个人都有自己的想法。有的时候丢掉幻想，尤其是重回老路的幻想。不要寄希望于行业好转；不要寄希望于产品增长；不要寄希望于老产品；不要寄希望于传统方法。或许会为经销商开拓一些新的想法。
从公司化到平台化
轮胎经销商公司化的代价是：效率低（流程），成本高，市场响应慢。这是小商家犯了“大企业病”，特别是公司有管理层后。互联网思维有一项是平台思路，连拼多多这样的企业都在搞平台，经销商就不能搞平台？现在有的经销商就在平台化，即把公司变成员工内部创业的平台，把很多产品交给员工做。这种模式叫平台+个体。具体做法是：大品牌由公司自己操作，否则就谈不上平台；普通产品交给员工自己操作，公司提供资金、车辆等，利润分成。把员工变成“二老板”，内部创业。用一个老板的话说就是“N年前的自己”。这个做法带来几个好处：释放员工的积极性，变管理和控制为释放；吸收更多的小品牌入驻，实现小品牌集中化。
经销商融入B端电商
面对C端、B端电商打劫，经销商的做法就是参与B端电商，而且要成为B端电商的主导者。网络平台上的的B端电商，本来就是以经销商为主体，所以要积极参与。在B端电商，经销商有三种角色：一是核心股东，一般为3-5个；二是参与股东，一般不超过10个；其它为普通入驻经销商，最终是要交流量费的。2015年是B端电商的探索期，2016年是启蒙期，2017年以后是B端电商全面开花，普及面会比较大。所以，尽早进入B端电商平台是获利的关键。
（责任编辑：liuying）