在企业理念中专门保留汉字

用怎样的表述方式，才能让理念在员工的记忆中扎根？前任社长荒川诏四走马上任的2006年，普利司通全面展开了调整企业理念表述的活动。而这，就是推动企业向全球转型的“无圣域改革”的起点。也就是这一年，津谷就任了执行董事组首席执行官室室长。

最终制定出的企业理念，由“以最高品质贡献社会”的使命与“诚实协调”、“进取独创”、“现物现场”、“熟虑断行”这四个意识组成。

这些话被写成一张卡片，发放给了全世界的约14万名员工，注释还添加了英文翻译，无论是任何语言，四字部分都按照日语读音，采用“Genbutsu-Genba”（现物现场）等表述方式，在会议上直接使用。

其实，四个意识的每一个词都源自于创始人石桥的语录。但并不是一开始就打算“照搬创始人语录”的。

为了寻找简洁、有力的词汇，便于不同文化背景的员工记忆，普利司通决定使用内部已有的词语创建理念。由欧洲、南美、亚洲和日本高管候选组成的多国籍团队开展了为期6年的讨论。

采用四字词汇也并不是日本人提出的。回顾当时，津谷表示：“外国员工说‘用汉字好。我们为自己身处日企感到自豪。在学习创始人理念的过程中，这四个词是最佳搭配，所以才定下了这样的组合’ 。”

2011年3月，由使命与四个意识组成的新企业理念终于出台了。同年便开始推行。开篇提到的视频只是教材的一小部分。其中既有荒川讲述理念的视频，也有执行董事各自前往现场，用自己的语言在工厂、开采现场、品质管理现场等地方讲述“自己部门的意识”的视频。每一条视频津谷都亲自过目，有时还会给出修改的意见。

每一天，世界各地都有网点使用总结创始人语录的书籍和理念学习视频，举办学习会。

以印度法人普利司通印度为例，在刚入职的时候，公司就要求全体员工接受彻底的理念研修，把每一个企业理念灌输到自己的头脑之中。并且反复要求各部门，在日常开展业务时的对话中使用“意识”一词。

该公司统管人事总务、采购与物流的主管Ajay Sevekari说：“在印度，按照得到的信息做出判断是通常做法。而现物现场的思维方式、自己检验自己判断的思路能够防止瞒报，非常具有革命意义。”在进入普利司通之前，Sevekari曾在日资企业、印资企业任职。他衷心地赞叹：“这里与我以前任职的公司完全不同。普利司通要优秀得多。”

收益会跟之而来

在学习企业理念的研修上，保留了大批凡士通时代成员的美国法人公司花费的时间比日本还多。每年全体员工都要抽出2个半小时到半天的时间来参加研修活动。至此，灌输企业理念的第一阶段大功告成。

普利司通美国首席行政官（CAO）、普利司通执行董事Christine Karbowiak坚定地说：“理念就是普利司通员工的生活方式。经营者对于理念的理解已经非常深刻，但渗透到全体员工的心中尚需时日。只要贯彻普利司通的企业理念，收益就会跟之而来。”

理念渗透活动靠的并不单单是董事的视频和现场培训。与此同时，津谷与首席运营官（COO）西海和久还身体力行，亲自奔赴全世界的现场。每月在世界各地的网点举办1次以上的对话会“Town Hall Meeting”。

对话会始于荒川退任，进入津谷、西海“双头”时代的2012年秋季。两人遍访世界各地，最大可能与当地员工“直接对话”。

Town Hall Meeting原本是雷曼危机过后，因为美国区域的业绩恶化，当地的管理层在2010年管理层换血之时推行的措施。措施的推行，使得现场员工接连不断地涌现出新的创意，成果丰硕，因而博得了员工的好评。最终得以在日本等全球推广。

日本的Town Hall Meeting首先面向的是部课长级别。这些员工很多都是在收购凡士通的前后，也就是泡沫期进入公司的。“从领先集团中脱颖而出”、“以最高品质贡献社会”——在讲台上，津谷与西海热情洋溢地宣讲发展全球化的宏伟目标。

多数日本员工最初只是观望。但随着参加者越来越多，大家也逐渐敞开心扉，坦诚地向二人提出了疑问和质疑。

对全球化感到犹豫的员工

“自从进入公司以来，在不经意之间，公司的全球化程度越来越高。我的英语不太好，每天都觉得有压力”、“我是跳槽来到公司，这里的女员工是不是太少了？”。在这些问题中，也包含着对于“随着全球化的发展，公司会不会不再是日本企业”的不安。

公司的快速发展与全球化，意识跟不上的员工与高层之间出现了意识上的分歧。倘若视而不见，组织难免会产生严重的死角。

通过全力与全体员工实现对话，传达思想，津谷等人开始感受到了员工意识的转变。西海欣慰地说：“技术类员工不再说‘怎么样，还是我更懂吧’，而是表示要勇敢探索关于最新技术的见解和认识。着实令人感到高兴”。

在海外，不管什么场合，只要有20多人到场，一定会召开对话会。在对话会上，常常会涌现出意想不到的崭新创意和具有挑战性的问题。

西海强调说：“现场一线与经营高层的信息共享非常重要。”“通过信息共享，公司的优缺点都能显露出来。组织活动重在信息共享，同时推行自下而上和自上而下。只有做到了这一点，公司的课题才能变成‘己任’”。

在现场，企业理念渗透活动的关键归根结底掌握在带头人的手中。因此要最大限度调动起现场的关键人物，让他们愿意主动解决问题。这样一来，解决问题的意识和理念就能传达到组织的末梢。

如何才能在保留现场实力的同时，使员工的意识转向世界？首席技术官（CTO）森本芳之说：“先行掌握需求最重要的是现物现场。现场如果失去了挑战意识，普利司通也就没有了存在的价值。”

不只是普利司通，对于很多日本企业而言，组织和员工的全球化已经成为了不可回避的课题。解决的方法多种多样，有的是提拔外国人担任高层和经营层，有的是推行英语作为公用语，还有的是统一人事制度等。但是，倘若操之过急，国际化只会流于形式，发自生产和销售一线的现场意识改革往往会受到忽略。

“内外兼修”开展踏实改革的普利司通，其尝试或许会为众多的日本企业指明了前进的方向。