一种生物的消失，源于一个赖以生存的基本环境的覆灭。商场如战场，劣质轮胎生产者的出现，损坏的不仅仅是轮胎大厂商的生意，更是轮胎生意的大环境，是消费者的信赖，是轮胎业赖以生存的基础。

如果我们可以换一种思考方式，不在利润上做更多的手脚，把眼光汇聚在市场，汇聚在使用者身上，把自己变成供求关系中最简单但却是最牢固的一环，从顾客的需求出发，从卖产品向卖服务转变。完全可以避免降价促销的无奈之举，完全可以避免自毁产业链生态的行为。

米其林公司充分发挥自己技术的特长和优势，与英国巴士公司签署汽车轮胎的维护、保养和更新协议。按每百英里安全行驶里程收取服务费用，不卖轮胎。如果因轮胎的原因出现安全事故，由米其林公司赔付。

这就是米其林的伟大。与顾客构建一体化的关系，在竞争中会更有优势。

或者用现在一个流行的词叫做“C2B”，让消费者当家作主，简单的经济学原理：消费者的需求去引导生产者的供给，这样供给一定是会符合需求的，是会有市场的。

米其林公司是通过产业链有组织的协调方式，构建起供求一体化的关系体系。

所谓“有组织的协调”，就是模拟市场法则，把供应者和需求者之间的分工合作关系和利益分配关系界定清楚，并以协议的方式固定下来。

米其林公司要做的事情就是，如何依靠技术及其管理水平提高轮胎的使用寿命和使用性能，包括根据季节变化以及路况，及时更换合适的轮胎，同时致力于降低轮胎的维修成本或使用成本。包括提高产品的品质和等级，强化轮胎的检测能力，确定轮胎更新或保养、调整的周期等。

米其林公司集聚了一帮专业人士，用科学的技术和方法，来制定系统化的解决方案，可以大大提高安全系数，降低成本费用。由此减少巴士公司方面维修人员、采购人员和管理人员的人力成本，减少安全事故的赔付费用，减少因人带来了很多麻烦，所谓轻资产运行。

借助这种方式，米其林公司不仅避免了价格战。更重要的是，它可以把市场竞争的策略，建立在自身优势的基础上。值得一提的是，米其林公司这样做，实际上建立了一种内涵式的增长和发展模式。按照这种方式，企业完全可以在低增长的外部环境下，获取足够多的利润。

总结：中国轮胎企业，在算好经济帐的同时，也要打好服务牌，一切的产品最终都是要为消费者的生活服务，用户体验和口碑是维系一个企业长远发展的真正底牌，放低姿态，深入用户群，了解每一个使用环节，用最专业的数据和服务去对待用户，在服务中发现更多的需求，用准确地需求去引导有目标的生产，成为整个环节中必不可少的一部分，也许这样才可以找到可靠而现实的出路。

(责任编辑：faker)