综合新闻
人物小结：
丁玉华，1948年10月出生在山东荣成市的一个革命干部家庭，父亲的言传身教，使丁玉华从小就养成了自强自立、从不服输的倔强性格。丁玉华在化肥厂干过技术员，当过四年荣成橡胶厂的党委书记，上过两年大学，担任过荣成市化工局局长和荣成市经委主任。1990年底，丁玉华调到威海轮胎厂(三角集团的前身)任厂长，自此，他就与这个企业的命运紧紧地拴在了一起。
3九层之台起于垒土
从政府官员到一厂之长，丁玉华跨过一个不大不小的海峡，涉入了一个不深不浅的“近海水区”。“观海”可以指指点点，“弄潮”则来不得丝毫马乎。按到调令什么都来不及想，丁玉华第二天就走马上任。他是只身上任、徒步进厂的。除了一名司机，没带一名助手，进厂时还把司机甩在了一边，迎着小雪进了厂门。他怕别人见到小车认出他，他更想一进门就看到一些真实的东西，知道自己为何而来，来了又能干些什么。
一间11平方米的工会会议室，丁玉华一住就是一年。这一年里他没有睡过一个整觉，白天办公室的门敞开让职工进出，半夜睁开眼也要到车间各个工序转上一圈调查了解情况。产供销、人财物各方面的信息从他头脑里过了不知多少遍，反复地加工处理，最后得出一个结论：工厂目前效益流失的漏洞是基础管理薄弱造成的，必须下大气力夯实基础管理。
他首先向领导班子其他成员说明了自己的观点，紧接着在全厂范围内唱响基础管理“三部曲”——强化劳动纪律，严格工艺管理，加强设备管理。处室干部、车间主任一律同工人倒三班，从过去“工人三班倒，干部到点跑”，变成“工人三班倒，班班见领导”。对工艺技术和机械设备，加大过程管理力度，建立起系统的包机责任制、巡检制和经济责任制，重点岗位、关键设备时时刻刻盯住不放。“三步曲”一唱就是三年，企业从上到下都蜕了一层皮，但筋强骨壮根底硬。
4时不我待先行一步
国有企业由计划经济向市场经济转型，企业本身的市场化思维不到位，使相当一部分企业败下阵来。能否更新观念，及早确立适应市场经济规律的思维模式，能否冲破阻力，下大气力按市场经济规律的要求办事，直接决定了企业能否持续健康发展。“使企业做到全面的市场化，最大量的工作还是在企业的内部，抓基础管理，让大家的观念首先跟着市场走，是我们必须要做的”，丁玉华是这样想的，也是这样做的。
1994年，他开始在三角全面推行以利润为中心的经济运行机制。在公司内部模拟市场化管理，突出资金运营，强化成本控制，实行经济责任制承包，堵塞管理漏洞，解决了生产经营各环节的浪费现象，经济效益得到大幅提高。“八五”期间，三角在国内轮胎行业普遍走下坡路的背景下，保持了产值、利税年均40%的递增速度，国内排名由第30位跃居第4位，并跻身世界轮胎行业50强第35位。新华社对此有过评论：“在国有大中型企业的一片叫苦声中，山东轮胎厂的动静的确不同凡响。”
90年代初，国内轮胎市场的子午化初现端倪，谁能抓住子午胎这条未来市场竞争的生命线，谁就抓住了企业生存与发展的主动权。三角投产之初仅能生产单一的农用斜交胎，直到1990年产品也一直是以农机配套为主，产品技术含量低，产销率只有40%，经济效益徘徊不前。一场事关企业前途与命运的抉择摆在三角人的面前。“市场不等人，靠国家给项目就干，不给就不干，给多少干多少，是计划经济下的陈旧观念，必须立足于市场规律，立足于消费者需求，确定发展思路”，这就是丁玉华的思想。
正是基于这种认识，从“八五”开始，他冲破一切阻力，冒着巨大的技术和政策风险，从零起步大力发展子午胎。通过对国际国内轮胎市场的深入分析和预测，组织制定并实施了“一大二高三外”的子午胎发展战略。所谓“大”，即大规模，大效益；所谓“高”，即高起点、高速度发展子午胎产品；所谓“外”，即调整市场结构，积极开拓国际市场。根据市场需求，首先建成了100万套轻卡子午胎生产线，开发出一系列国情产品，并迅速打开了国外市场。
1995年，第一条三角牌全钢载重子午胎问世，并在较短时间内形成系列化、规模化，迅速占领国内市场，成功打入国际市场，丁玉华带领他的班子用了5年的时间将三角的子午胎系列产品培育成市场名品。2000年三角成为同行业第一个“中国驰名商标”。2002年11月，三角试制成功中国第一条23.5R25工程子午胎。2004年，三角荣膺“中国名牌产品”。到“十五”末，三角集团已经形成1300万套的生产能力，其中子午胎1000万套，成为国内最大、规格最齐全的子午胎生产基地之一。