改革开放后，确切的说从1990年以后，中国轮胎营销面临的基本问题是轮胎消费意愿强烈和消费能力不足的矛盾，这是从无到有的消费阶段。中国轮胎商业网认为，在这个阶段，以尽可能低的价格购买最低限度的品质满足是非常正常的，假冒伪劣的盛行，既有不法厂商行骗的原因，也有消费者主观意愿的容忍，毕竟有比没有强。这就是“双低”（轮胎价格到底线，轮胎品质到底线）格局的形成。
“现在我们的企业做大了，轮胎厂家/公司要求渠道下沉，拜访零售终端设立县级市场代理，但我们之前开发的老客户都是以地级市为主，他的范围包含了我们需要开发的地区，但老客户在这些区域产品又在销售，非常有限，现在我们要去开发新客户，在和老客户的沟通就存在了一定的问题，老客户不肯放弃该区域，我们也想过很多方法去沟通，如开发客户的销量给予老客户相应的扣点，新开发客户的销量算在老客户的总销量内等，但效果也不是很好，所以，我想问下，有没有更好的方法去和老客户沟通，最终让他同意我们去开发新客户，要从心理上同意。” 简单言之，就是随着市场的变化，轮胎经销商的格局演变是必需的。那么问题来了，在轮胎营销日益激烈的演变中哪些轮胎经销商会被大势拍在沙滩上呢？
这位轮胎销售经理提出的问题，相信很多轮胎营销人员都会遭遇到，渠道下沉，精细化运作，也是上了规模的轮胎企业不得不做的工作，因为别的竞争对手把手伸到你的用户的口袋了，你还在家里大谈而特谈规划，整合这些狗屁不是的问题。那么或者否则，仅凭地级轮胎经销商的力量，市场难免会做的粗放，所以，轮胎渠道扁平化以及营销重心下沉，是轮胎企业应对市场竞争的必然趋势。当你的企业以用户（注意不是客户）为中心的时候，距离强大的目标就更近了。那么重划渠道就是利益的重分配，有些人就不高兴了。
如何解决地级轮胎经销商不配合的问题呢，中国轮胎商业网认为，可以从以下几个方面入手：
1、轮胎销量算入经销商，但要给予足够力度的提成。虽然这家公司对老客户，也给予了一定的扣点，但要检讨，力度是否够，能否吊起客户的胃口，轮胎经销商的本性是逐利，在公司利润空间允许的情况下，采取以牺牲一时利益，换取长远的市场大增长，笔者认为是合适的，这其实也是一种有效的过渡或缓冲。
2、老轮胎产品仍然交给老经销商运作，但轮胎企业可以用新产品开发县级客户，当然，轮胎营销人员可以先跟老客户打个招呼，避免“先斩后奏”，客户感觉没面子，同时告诉新客户，轮胎市场已有一定的品牌基础，可以大胆运作，这样产品不冲突，可以在一定程度上缓解轮胎厂商直面冲突的矛盾，轮胎企业操作目的也会逐渐达到。
3、也可以通过考核老轮胎经销商县级分销商开发及其销量甚至占有率、轮胎产品结构调整、轮胎终端网点开发及其覆盖率等，如合格，市场销量上升，可以继续按照地级代理模式，毕竟，无论哪种渠道模式，其最终的目的，都是提高销量和市场占有率，“一企两制甚至三制”，都是可以探索与尝试的。但是，轮胎营销重心一定要下沉，要管控维护到核心分销商及其终端商。当然，对于考核不合格，县级市场销量有限，以及顽固不化的老轮胎经销商，就可以采取强制取消地级代理，只让其负责所在地级市场，县级市场另行开发。
4、原有的轮胎渠道，也可以继续交给该轮胎经销商，但对于对方没有开辟的渠道，比如从数量，质量，甚至最终用户渠道等，也可以通过设立专门的县级经销商进行运作，一步步改变被动局面。
其实，一部轮胎企业发展的历史，就是一部不断淘汰、优化、整合轮胎经销商的历史，在整合过程中，不可能让轮胎经销商都满意，必须要淘汰不合格，跟不上形势的轮胎经销商，添加有活力的新型轮胎经销商，才能让一个市场销售步入精细化运作的轨道，这是需要付出代价的，但却也是必要的。早在2005年前后的双钱轮胎公司的“杀大户”运动，也曾经导致刚开始的销量大幅波动，但后来的销量持续大幅增长证明，这种渠道、运营重心下沉，对市场进行精耕细作的战略并没有错。为了一时的小利而不能及时治疗的企业也必将被淘汰，自强而市场强。
轮胎渠道变革，也是一场革命，既然是革命，难免会触犯一些老客户的利益，这是难免的，但从长远看，只要有利于轮胎企业可持续发展，这些代价也是值得的。就好比治病，不忍心手术而失去良好医治机会的病人迟早完蛋，被病魔所困。
既然定了，就把那些需要拍在沙滩上的轮胎经销商留下来，继续前行！
