自2006年成山橡胶集团轮胎公司与固铂轮胎合资以来，固铂成山成为固铂轮胎全球八大工厂中“规模最大、利润最好、成长性最快的公司”。正当固铂成山管理层和5,000多员工准备好好享受历经八年奋斗才换来的经济成果时，美国固铂轮胎集团6月13日的一则公告让车间里的正在忙碌着的工友和他小伙伴们都惊呆了。世界排名第16的印度阿波罗轮胎集团（Apollo）携手其荷兰子公司以及毛里求斯子公司一道，计划出资25亿美元，收购世界排名第11的美国固铂轮胎集团公司以及其分布于美国、中国、英国、印度、墨西哥、荷兰、塞尔维亚和南非等八个国家的工厂，从此将组建了年销售额高达66亿美元、世界排名第七的轮胎巨头。双方已签署了最终协议，且已经通过了双方董事会的批准。位于中国山东荣成的、年产能1,500万条轮胎的固铂成山，也即将被绑上了阿波罗这驾战车，开始纳入印度轮胎巨头的世界版图。

通过并购年产能5300万的固铂轮胎，阿波罗一跃成为产能约8000万套的轮胎巨头。通过收购，阿波罗一跃成为横跨遍布亚、欧、非、北美四大洲9个国家的世界第七大轮胎巨头，成功进入欧美发达国家市场以及印度、中国、南非这样的巨大的新兴市场，再加上与住友橡胶全球互相代工的协议，使得阿罗波在全球的生产布局得以充分体现。与竞争对手相比，阿波罗的“跨度”有利用帮助其有效应对不同市场产生的周期波动。例如，世界排名第一的普利斯通78%的业务收入来自欧洲、北美和日本等发达市场。排名第三的固特异80%的收入也来自北美和欧洲及中东地区，这样集中的业务模式，一旦发达市场出现下滑，则整个公司业务都会受到影响，无法应对汽车行业周期波动所带来的风险。由于此次阿波罗并购固铂轮胎属于跨国并购，在一些国家需要反垄断调查和批准。但因为此前阿波罗在中国没有业务，所以此交易在中国不需要什么批准。但在美国、德国等阿波罗有业务渗透的国家，此项交易都需要得到相应国家的批准，“我们认为此交易在这些国家得到批准不会有问题，因为在这些国家里，我们都没有占绝对的市场份额，” 阿波罗负责战略与财务的高管Gaurav Kumar告诉我。

由于印度阿波罗轮胎规模上比不上年产能5,300万条轮胎的固铂轮胎，这笔交易被人们普遍称为又一个“蛇吞象”的跨国并购案例。阿波罗轮胎宣布由其新建立的控股公司来出资25亿美元现金收购。25亿美元中有4.5亿美元来自来自阿波罗毛里求斯子公司向渣打银行申请的贷款，有21亿美元左右通过固铂轮胎和阿罗波欧洲分公司向摩根士丹利高级基金公司（Morgan Stanley Senior Funding）、德意志银行纽约分行和开曼群岛分行、高盛美国银行、渣打银行发行债券和周转信用额度来实现，折算下来，相当于阿波罗以每股35美元的价格收购所有固铂轮胎的在纽交所交易的股票，比固铂过去30天平均股价溢价40%左右。

阿波罗并购固铂轮胎，在一定程度上了揭示了世界轮胎行业的新动向。阿波罗敢于在技术、资本、管理方面都不占优的条件下，并购比自己还大的固铂轮胎，成为唯一一家同时打入发达国家市场和新兴市场的轮胎企业，实现“裂变式”增长，显示了战略上的勇气。虽然目前我们还不清楚固铂成山的持续罢工最后是否成功阻碍这场交易，也不清楚阿波罗最后能否成功整合固铂轮胎，实现其全球的布局，但从目前阿波罗展示给外界的战略布局和构想来看，阿波罗走在了世界轮胎行业的前列。此次并购对于同样处于弱势地位的中国轮胎企业来说，提供了“由弱变强”的很好的学习案例。

目前中国共有大大小小的轮胎企业360多家，中小型企业的数量就达到290多家，他们的产品的65%左右集中在中低端，处于产业价值链条的下端，在国内市场和国际市场上的主要竞争手段都是靠低成本。目前中国轮胎行业处于进入门槛低、产能严重过剩、竞争无序的“草莽”时代。再加上跨国公司们纷纷来到中国，产品从高端下探，中国轮胎企业在国内面临着不小的生存和发展危机。在国外和出口市场上，中国轮胎企业所面对的形势同样不容乐观。事实上，中国轮胎行业在过去8年里已经承受了来自近10个国家的近20场反倾销、反补贴和特保案调查。面对内忧外患，企业如何生存发展、做大做强成为每位轮胎老总每晚都要思考的问题。

首先是战略。印度轮胎业也和中国类似，但阿波罗成立30年、特别是近5年的发展历程清楚的表明，符合自身战略的国际化是一家轮胎企业面临危机时可以考虑的一个方案。阿波罗自身在商用车和非道路轮胎上是强项，在国际化道路上寻找与自身互补性强、有较强的乘用车轮胎经验的企业是阿波罗五年前的既定战略，先后并购弗雷德、邓禄普、固铂，以及与住友橡胶互相代工等都是通向这一战略目标的台阶。

其次是布局。阿波罗原来主要集中于印度，通过几次并购，阿波罗一跃成为横跨遍布亚、欧、非、北美四大洲9个国家的轮胎巨头，成为唯一在发达国家和新兴发展中国家的都有布局的轮胎巨头。防止过分集中某一个市场所带来的周期性风险。

再次是企业家精神。敢以全额负债的方式来实现跨国并购的企业的确不多，这需要企业家有超凡的洞察力和胆识。能把摩根士丹利、德意志银行、高盛、渣打银行等世界一流的国际投行金融机构以及BofA Merrill Lync，Jones Day等一流的咨询或律所都拉进这个交易，结成利益共同体，让他们“心甘情愿”地提供融资和中介服务，的确需要高超的协调技能。

虽然固铂成山的罢工会影响并购案的进程，但作为固铂全球9家工厂中唯一一家罢工反对的工厂，可能无法阻止阿波罗全球整合的大趋势。或许也正是因为罢工，才让我们更加细致地审视这起跨国轮胎并购案，才时刻提醒“走出去”的中国企业，在工会和劳资问题上要更加谨慎、考虑更加全面一些。这一点，相信中国上汽集团在8年前并购韩国双龙时的教训已有深刻体会，而后来另一家印度公司马恒达对双龙的有效并购与整合，则应让我们有更深的思考。